中小 SaaS 廠商 (側(cè)重工具類 SaaS) 的視角之生態(tài)建設邏輯

著名管理學大師彼得·德魯克說過，當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。而在中國 SaaS 行業(yè)，企業(yè)之間的競爭不僅是產(chǎn)品、模式的競爭，更是生態(tài)之間的競爭。

一位 SaaS 創(chuàng)業(yè)者也說過，SaaS 市場要邁向新高度，“生態(tài)”將會是關鍵。因為 SaaS 企業(yè)再強大，也無法滿足客戶復雜且多變的業(yè)務需求，即使強大如 Salesforce，與之建立業(yè)務連接的 SaaS 據(jù)說就接近 4000 個。于是，產(chǎn)業(yè)鏈上下游通力合作打造生態(tài)，成為很多企業(yè)的選擇。

在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，核心企業(yè)決定著生態(tài)的結(jié)構(gòu)和健康，所以很多企業(yè)都對打造生態(tài)趨之若鶩。但大家忽視的是，許多中小企業(yè)也在探索、建設自己的小生態(tài)，而且他們作為生態(tài)的創(chuàng)建者、參與者，對整個生態(tài)系統(tǒng)的價值創(chuàng)造、多樣性以及健康性具有非常重要的作用。

本篇內(nèi)容我們將從中小 SaaS 廠商 (側(cè)重工具類 SaaS) 的視角，去了解他們的生態(tài)建設邏輯。

01 “被集成” SaaS 的被動地位

崔牛會創(chuàng)始人崔強曾在《SaaS 生態(tài) 12345》一文中說過，“未來的 SaaS 只有兩條路，要么自己擁有 PaaS，要么使用 PaaS；要么集成，要么被集成。”

從 SaaS 衍生出 PaaS 并不是一件容易的事情，而圍繞 SaaS/PaaS 本身的用戶群體，去打造商業(yè)生態(tài)更不是每個企業(yè)都能做到的，因此，大部分中小 SaaS 廠商，尤其是工具類 SaaS 大多處在被集成的位置。

這類廠商的產(chǎn)品通常不追求大而全，而是抓住用戶的某個痛點或價值點，用小而美的 SaaS，用互補集成形成企業(yè)及服務生態(tài)。

比如近年來，在在線辦公熱潮下，快速發(fā)展起來的電子簽名。電子簽名本身是一個非常小的工具，被集成之后才能應用于各大場景之中。

“因為電子簽約是一個相對基礎的 SaaS 能力，所以很多伙伴會把我們的能力集成到他們的產(chǎn)品中，然后借助他們的銷售體系去推廣我們的產(chǎn)品?！彪娮雍灻丈谭ù蟠蟾笨偛?John (黃炯，伙伴中心負責人) 說，電子簽名只有和業(yè)務、辦公、財務等流程結(jié)合在一起，才會發(fā)揮更大的價值。

同樣擁有被集成屬性的還有直播產(chǎn)品，比如保利威提供的直播和視頻服務，其產(chǎn)品以 PaaS、aPaaS 、SaaS 三種形態(tài)為主，基于產(chǎn)品屬性，它以一種被集成的模式向外提供服務，即以模塊的方式集成或嵌入到合作伙伴的產(chǎn)品或方案里去。

由于“被集成”的 SaaS 是以模塊的模式集成在別人的產(chǎn)品和方案里對外提供服務，所以在整個生態(tài)鏈中它基本是處于被動地位或被動狀態(tài)。

提到工具類 SaaS，大家往往喜歡以“小而美”來形容，但在生態(tài)系統(tǒng)中，它們就是因為小才不“美”，因為這類 SaaS 不處于核心層，沒有多少話語權。

“為什么說「小而美」的工具型產(chǎn)品處于被動狀態(tài)，在我看來它在企業(yè)數(shù)字化建設中不是核心系統(tǒng)。比如現(xiàn)在的 ERP、OA、CRM 都是企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，但像電子簽名這種工具型產(chǎn)品是非核心系統(tǒng)。你說它重要嗎？毫無疑問，它是重要的，它能夠極大的降低企業(yè)的成本，提高企業(yè)效率。但是很多企業(yè)目前沒有使用它，也不會對企業(yè)產(chǎn)生實質(zhì)性影響?！盝ohn 解釋說。

有相同感受的還有保利威生態(tài)負責人張捷，他在一些合作中，也經(jīng)常感覺被動成分比較多，“被動的點主要是客戶使用的場景需要我們提供產(chǎn)品服務能力，而我們的產(chǎn)品服務被集成在伙伴的產(chǎn)品或方案中，客戶對我們的感知比較弱?！?/p>

另外一個被動的原因是，生態(tài)需要雙方彼此資源共享，合作共贏，但是中小 SaaS 在與頭部廠商的生態(tài)合作中，往往面臨頭部廠商的“靈魂提問”：“我們可以帶你們進入到很多項目中去，你們能為我們帶來什么資源？”

對于工具類 SaaS 來說，由于其產(chǎn)品特性，以及產(chǎn)品被集成的特點，很難為生態(tài)帶來特別突出的收益。因此，在生態(tài)合作中，中小廠商更多情況下居于類似乙方的地位，很難站在絕對優(yōu)勢地位去跟自己的生態(tài)伙伴建立平等的合作。

“理論上，生態(tài)是資源共享，但在實踐層面，由于小廠商的品牌影響力，很難給大廠商提供他期望的助力和資源，不是小廠商不想，一是能力達不到，二是資源有限?！?/p>

John 舉例說，比如小廠商分享出來的客戶與大廠商需要的不在一個 level 上，小廠商接觸的可能大多是 IT 負責人、人力負責人或法務負責人，而大廠商需要的是客戶的決策層。這也是資源共享面臨的一個問題，也是小品牌無法達到大品牌期望的一個原因。

如何在生態(tài)合作中，掌握更多的主動性？“打鐵還需自身硬，被動變?yōu)橹鲃雍苤匾囊稽c就是一定要體現(xiàn)出自身價值，讓別人覺得你的價值無人可替代?！盝ohn 說，深耕賽道，把產(chǎn)品做強做深，讓企業(yè)的滲透率足夠大，就像美國的電簽服務商 Docusign，市場占有率達到 80%，就會擁有更多話語權。

02 獲客，是生態(tài)的最終目的？

雖然工具類 SaaS 在生態(tài)鏈地位比較被動，但不可否認的是，在獲客效率和增長乏力的困擾下，生態(tài)共建，通過生態(tài)合作伙伴的觸角覆蓋，快速觸達潛在用戶，成為他們提升產(chǎn)品市場滲透率最有效的路徑之一。

以下我們將以法大大和保利威為例，來看他們是如何借助生態(tài)合作伙伴的力量做客戶群覆蓋。

首先，廣度方面，電子簽名的應用領域或行業(yè)具有多元化特征，包括金融、電子商務、醫(yī)療、建筑、房地產(chǎn)等領域，涉及到的應用場景非常多，每個業(yè)務場景都有大量的合同簽訂及簽字環(huán)節(jié)，對電子簽名的應用需求量很大。法大大從廣度上首先要做的就是不斷拓展市場，與更多伙伴合作去觸達，獲客。

其次，深度方面，選擇與金蝶、致遠互聯(lián)、泛微、北森等行業(yè)頭部廠商去做深度融合，不僅包括產(chǎn)品融合，同時還會根據(jù)他們的一些應用場景進行融合。比如人力資源中的入職簽署、離職證明、調(diào)崗簽署、考勤確認等場景都可去做融合。

第三，根據(jù)行業(yè)屬性，提煉行業(yè)化方案，走行業(yè)化道路。每個行業(yè)都有自己的特點，場景也各有不同，法大大目前也在聚焦行業(yè)化的解決方案，行業(yè)化產(chǎn)品，并對客戶做深度經(jīng)營。

“保利威的生態(tài)合作確確實實給公司帶來客戶，還可以觸達到以往觸達不到的客戶?！北＠笨偛?、直播高研院執(zhí)行院長周鑫介紹說，保利威的生態(tài)主要從兩個方面入手：

一是針對活動型 SaaS、營銷型 SaaS、培訓型 SaaS，去做生態(tài)鏈接，實現(xiàn)更多場景的覆蓋；

二是集成到阿里、騰訊、華為、百度、京東等這些大廠生態(tài)鏈中，為他們提供場景化落地。

生態(tài)建設不是一蹴而就，一朝一夕的事情。對于大多創(chuàng)業(yè)型公司，在精力有限的情況下，生態(tài)打造和磨合的過程需要漫長的時間，而且企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其采取生態(tài)策略是變化的。

法大大的生態(tài)布局比較早，最初的生態(tài)策略是廣度。John 介紹，這一階段獲客最重要，只要有意向的伙伴，法大大都會和對方去做集成，至于集成有沒有市場的可行度，在早期不是最重要的衡量指標，因此，法大大生態(tài)的第一階段是生態(tài)的繁榮，主要以擴張為主。

第二階段，在達到一定的廣度后，開始關注生態(tài)的健康度，即深度融合后，圍繞著目標客戶與機會的產(chǎn)出做大 GMV。

第三階段，生態(tài)創(chuàng)新，將伙伴精細化分類和分層級，根據(jù)行業(yè)特性去做生態(tài)，同時提煉出行業(yè)經(jīng)驗、用戶打法以及產(chǎn)品功能變化，并將成功的行業(yè)化和場景化案例經(jīng)驗復制到其他行業(yè)中去。這一階段還在探索中。

周鑫告訴牛透社，保利威的生態(tài)建設最早可以追溯到 2015 年。2021 年，保利威對生態(tài)體系進行了重新規(guī)劃，并正式成立了保利威生態(tài)合作部。

根據(jù)公司發(fā)展，保利威的生態(tài)大概經(jīng)歷三個階段：第一階段，確定保利威是不是有做生態(tài)的長期主義和開放的價值觀。在這一階段公司經(jīng)過分析，確定自己需要去做生態(tài)。

第二階段，找到適合自身場景比較獨特的生態(tài)。在這一階段，保利威不斷探索場景，并對場景做了清晰定位，不管是營銷還是產(chǎn)品，都可以實現(xiàn)服務不同產(chǎn)品和場景的生態(tài)能力。

第三階段是跨越場景，更多去做精細化運營的階段，或者與合作伙伴去運營場景的階段。在這個階段，受到來自客戶的挑戰(zhàn)比較多，公司需要不斷進行迭代，優(yōu)化自己的產(chǎn)品服務，去滿足客戶對場景類 SaaS 的需求。

03 衡量、篩選，生態(tài)伙伴不“生態(tài)”

中小 SaaS 廠商的生態(tài)建設，尤其是工具類 SaaS 廠商的生態(tài)與平臺型生態(tài)的邏輯不一樣。

平臺型生態(tài)的邏輯是憑借自身超強流量，要求合作伙伴滿足一定的條件才可以入駐平臺，是有門檻的。相反的是，工具類 SaaS 是被集成，他們通過與 SaaS 頭部廠商進行合作，使得公司產(chǎn)品能夠在各種場景中被客戶所調(diào)用，由此獲得更高的用戶量以及用戶粘性。

這種生態(tài)不但彌補了大廠商的一些短板，最重要的是解決了自身的生存發(fā)展空間問題。

近些年，建立生態(tài)戰(zhàn)略成為越來越多企業(yè)追求的目標，生態(tài)價值越來越凸顯。John 告訴牛透社，法大大的生態(tài)建設不僅加速了公司的市場覆蓋，通過與大廠商的生態(tài)合作，還參與了很多大客戶的數(shù)字化升級項目。此外，不斷更新迭代的產(chǎn)品，很多意見和改進模式也來自于客戶和生態(tài)伙伴，這是生態(tài)非常有價值的一點。

保利威的生態(tài)一方面給公司帶來了實實在在的客戶，另一方面，通過生態(tài)合作，給客戶提供了跨越場景的一種全鏈路直播服務，最終產(chǎn)生的效果是使其客戶有了更好的體驗。此外，在生態(tài)搭建中，公司對自身的生態(tài)位有了更清晰的認識，對場景理解也更深。

生態(tài)理論上是美好的，所有廠商都希望通過生態(tài)共創(chuàng)實現(xiàn)自身增值，何況  Salesforce、Workday、Oracle、DocuSign 都是成功的對標對象。

但需要注意的是，生態(tài)建設，互利是很重要的一個基礎。國內(nèi)不少廠商往往是投入了成本和精力，卻發(fā)現(xiàn)付出與收益并不匹配，這也是搭建 SaaS 生態(tài)難的地方。

John 告訴牛透社，中小企業(yè)自身精力有限，生態(tài)合作維系需要投入大量的人力物力，而且有些生態(tài)伙伴與自身的產(chǎn)品并不高度匹配，場景應用也不高頻。因此，在生態(tài)伙伴選擇上有一定篩選：第一個看它跟我們的產(chǎn)品是不是高度匹配，第二看應用場景是不是高頻，第三看伙伴市場占有率怎么樣，雖然產(chǎn)品有可能高度匹配，但是市場占有率若是特別低也不會考慮。

有了一定的篩選，當然就需要有相應的考核標準。“考核合同成交，即通過生態(tài)所帶來的合同額是多少，這是最直觀的一個體現(xiàn)?！盝ohn 介紹，另外一個考核就是，合作伙伴通過法大大簽署的合同量越大，證明法大大與其的融合方案在客戶那里取得的可信度和信任度越高，這也是對雙方彼此的一種考核。

保利威在衡量生態(tài)方面主要是看合作伙伴健康度。張捷告訴牛透社健康度的衡量指標有很多維度，一級指標有金額、貢獻值等，這是一個結(jié)果指標；二級指標包括相關的接口數(shù)據(jù)，權限對接的深度等；三級指標是使用的活躍數(shù)據(jù)，比如開播量、內(nèi)容生成、租戶賬戶的多少等。此外，還有一些維度，因為賽道不同，客戶群體和使用場景也會不同，那么帶來的用量肯定也不一樣，所以保利威也會關心賽道里企業(yè)自身發(fā)展的健康度和它的情況。

生態(tài)合作有很多種方式，不需要拘泥固定形式，伙伴之間的合作歸根結(jié)底是建立在利益的基礎上，只有通過利益循環(huán)這種方式，將大家綁定在一起，生態(tài)合作才能真正落地。

04 生態(tài)不是協(xié)議驅(qū)動，更多是價值驅(qū)動

“金三銀四”是招聘旺季，但當你打開所有的招聘軟件時，幾乎搜不到關于 SaaS 生態(tài)的崗位，這從一個側(cè)面也在說明，SaaS 生態(tài)在國內(nèi)還沒有形成一個正式的行業(yè)。不僅如此，它也沒有一個約定俗成的一套體系。由于對生態(tài)理解不同，所以每個企業(yè)都有屬于自己獨特的生態(tài)體系。

目前，有的企業(yè)成立了生態(tài)團隊，有的還沒有。張捷表示，這不僅跟公司投入的決心有關系，還和公司所處的發(fā)展階段也有很大的關系，尤其這兩年業(yè)務的不確定性很大，生態(tài)是否是公司重要且緊急的事情，成為很多企業(yè)在考慮的事，如果營收規(guī)模不是很大，做生態(tài)還不如直接做業(yè)務。

畢竟生態(tài)不是簡單的集合，它更多的是價值驅(qū)動。那什么條件可以做生態(tài)？首先，要看是否有生態(tài)價值觀，這對企業(yè)很重要；其次是生態(tài)鏈要開放，并且在運營和建設的過程中要秉承長期主義，如果這些條件都滿足，還要確定生態(tài)能夠帶來明確的價值，那么生態(tài)是可以做的。在這個過程每個企業(yè)需要去探索對應的模式，去找到適合自己生態(tài)發(fā)展的模型。

保利威和法大大分享了他們生態(tài)建設以來的一些感悟和經(jīng)驗：

保利威：

第一，做自己擅長的，足夠?qū)I(yè)，不斷創(chuàng)新，然后找到適合自己企業(yè)發(fā)展的生態(tài)模式，積極擁抱優(yōu)質(zhì)的合作伙伴。

第二，構(gòu)建生態(tài)從客戶開始，先要去理解我們服務的客戶場景，理解客戶需求，再從客戶一側(cè)反推，我們需要構(gòu)建一個什么樣的生態(tài)。

第三，生態(tài)并不是獨立的，不管是對內(nèi)還是對外。在公司整個體系里，生態(tài)既需要對外部鏈接，又需要和內(nèi)部聯(lián)動，包括和市場、銷售、產(chǎn)品等的聯(lián)動。

第四，生態(tài)不是協(xié)議驅(qū)動，更多是價值驅(qū)動。生態(tài)合作需要價值趨同的合作伙伴，其次就是大家要有一個共同的目標，為客戶提供更好地服務。

法大大：

第一，生態(tài)的本質(zhì)是互利共贏，這一初心不能丟，否則生態(tài)做不好；

第二，維護好生態(tài)伙伴介紹的客戶；

第三，打造好生態(tài)資源內(nèi)外部循環(huán)，即怎么把外部資源和內(nèi)部資源拉通?！白龊蒙鷳B(tài)資源內(nèi)外部循環(huán)，是生態(tài)中最長久，未來最能夠持續(xù)共贏的一點。但是這一點現(xiàn)在也是最難的?！?/p>

最后，做生態(tài)要有戰(zhàn)略耐心，不要想著彎道超車，因為生態(tài)是一個產(chǎn)出很慢，需要培育、需要共創(chuàng)客戶、需要產(chǎn)品服務完全支持的過程。在生態(tài)建設中，大家都會評估，如果合作不能產(chǎn)生收益，合作肯定不會長久。

05 結(jié)語

在確定選題方向“工具類 SaaS 被集成生態(tài)的建設邏輯”的時候，曾以美國電簽服務商 DocuSign 為對象，對比了國內(nèi)同類廠商的生態(tài)，發(fā)現(xiàn)，當 DocuSign 在基礎的電簽業(yè)務上站穩(wěn)腳跟之后，很快開始布局產(chǎn)品矩陣平臺化，將產(chǎn)品功能擴大到創(chuàng)建、簽署、管理和分析環(huán)節(jié)組成的數(shù)字合同業(yè)務全流程，同時，它也從單純電子簽名轉(zhuǎn)向協(xié)作云。

在與法大大和保利威的交流中也曾有疑惑，當公司業(yè)務發(fā)展到一定程度，他們的生態(tài)會不會像 DocuSign 一樣從被集成走向集成，走向平臺化。對此，他們都給了否定回答。

John 說，從被集成轉(zhuǎn)向集成，投入資源太多，成本太高，而且效果不可預測。目前，法大大還是堅持在電子簽這一細分領域，持續(xù)深耕，做深做厚我們的客戶價值。

“如果做集成意味著保利威要做一個直播平臺，集成進來的東西包括基于直播的前中后鏈路的流量服務、運營服務、制作服務、主播服務等，這個太重，不符合我們的定位，意義也不大，我們的生態(tài)還是會基于客戶的場景、客戶需求去搭建。”張捷說。

其實想想，DocuSign 市場滲透率已達到頂峰，如果尋求第二增長曲線就需要橫向延展，而國內(nèi)的 SaaS 生態(tài)還在初級階段，且企業(yè)都是圍繞客戶需求和場景搭建生態(tài)的，確實沒必要去當主角和主導。只要在自己的領域做精做專，完善自身的護城河，爭取在一個領域、一個行業(yè)形成規(guī)?；?，其它一切都是市場選擇的結(jié)果。